各市、县人民政府，省政府各部门、各直属机构：

　　现将省经贸委《关于安徽华茂集团有限公司质量效益型管理的调查报告》批转给你们，请结合实际，认真组织企业学习、宣传和推广。

　　安徽华茂集团有限公司坚持改革、强化管理，自1976年以来连续26年盈利，近年来综合经济效益一直居全国同行业之首。华茂集团的发展经验，实质上是企业按照市场竞争的要求，从转机制入手，不断深化改革，从严管理，坚持走质量效益型道路，形成适合本企业特点的管理模式，在激烈的市场竞争中赢得了主动权。为了把华茂的经验变成广大企业的财富，决定在全省企业中广泛开展“学华茂”活动，以提高企业管理水平和市场竞争能力，促进全省经济持续、快速、健康发展。

　　各地、各部门要按照江泽民总书记 “三个代表”的要求，切实提高对开展 \'学华茂“活动重要意义的认识，结合本地区、本行业实际，有针对性地加强对企业”学华茂“活动的指导。要围绕提高企业经济效益和增强市场竞争能力，突出学习重点，力求有所创新O一要深刻理解华茂经验的实质，把企业的战略管理作为加强企业管理的首要任务来抓，明确企业发展方向，制定切合实际的发展战略，认真加以实施。二要突出抓好质量管理，以实施名牌战略为主线，建立科学有效的质量管理体系，以过硬的产品质量参与市场竞争。三要继续深化企业内部三项制度改革，把职工的贡献与经济利益紧密结合，不断强化职工自主管理和责任意识，逐步建立企业内部自我激励、自我约束机制。四要加强企业物资采购管理，最大限度地堵塞管理漏洞，降低物资采购成本。五要抓好企业信息化建设，促进企业管理现代化。要以财务管理、物资采购管理信息化为重点，引导和鼓励企业运用电子信息技术对传统管理方式进行改革，加快企业管理现代化步伐。六要加强组织领导，进一步加快”管理示范“工程建设，积极推进企业管理创新活动，促进全省企业管理上台阶上水平。

　　安徽省人民政府

　　二00一年七月二十三日

　　关于安徽华茂集团有限公司质量效益型管理的调查报告
安徽省经贸委
（二00一年七月）

　　安徽华茂集团有限公司（以下简称华茂）前身是安庆纺织厂。该企业自1975年以来的26年间，无论经营环境怎样变化，始终保持盈利，实现了稳步发展。特别是在九十年代，全国纺织行业经济效益大幅度下滑的困难时期，华茂实现利润仍然逐年增长，综合经济效益稳居全国棉纺织行业前列。2000年，华茂完成销售收入7亿多元，实现利税近2亿元。其中，利润13亿元，平均每万纱锭利润近千万元，在国内棉纺行业遥遥领先。

　　华茂为什么能够连续26年持续发展，原因在于企业能够积极面向市场，不断改革创新，以独具特色的质量效益型管理形成了企业强有力的核心竞争能力，其经验归纳起来主要有五个方面。

　　一、坚持以市场为导向，实施质量效益型管理

　　早在改革开放初期，华茂就已经是一个以出口为主的企业。较早地接触国际市场，使华茂对市场竞争有一个比较深刻的认识。他们清醒地看到，当时企业的效益，很大程度上得益于卖方市场环境和原料资源配置优势等因素，并不是企业有什么竞争实力，随着我国经济的进一步改革开放，市场配置资源的作用必将日益增强，企业只有积极适应市场，才能在市场竞争中赢得生存和发展的空间。

　　他们以市场为导向，把企业发展的基点放在产品质量上，坚持实施质量效益型管理。一是转变经营观念，按照市场竞争的要求，树立了“以用户要求为标准”的新理念。改变单纯按国家和行业质量标准组织生产的传统模式，一切按照用户要求，实施全过程的质量效益型管理。二是突破质量关键环节，抓住单纱强力这个技术关键，采取各种措施，从难从严，加强工序管理，全力提高棉纱质量，带动和促进坯布质量的稳定和提高。三是积极捕捉市场信息，准确预测和把握市场需求，着力开发适合市场需要的新品种。“八五”以来，先后开发出120“纱、氨纶包芯纱、防羽绒布、防静电布、纬长丝织物、缎条纹细布等293个难度大、附加值高的新品种。四是围绕品种、质量、效益组织生产，按照 ”好销“”利高“的原则，合理组织品种翻改，严格把好质量关，努力提高每只接单品种的台日利润。逐步形成了以生产名牌产品企业作为用户群，以质量求效益，以效益促发展的企业经营战略，实现了企业管理与市场的有机融合，适应了市场竞争的要求。五是不断开拓国际市场，坚持把出口作为企业发展的重要支柱，一方面积极参与国内各种纺织品洽谈会，广揽信息，广辟渠道，利用自营进出口权，积极参与配额招标，多方位拓展贸易空间；另一方面充分利用企业质量优势，寻求与有实力的印染、针织、服装企业联合，积极开展加工出口和收购出口。1998至1999年在受亚洲金融危机影响的困难情况下，华茂自营出口创汇分别达到928.46万美元和1166万美元，2000年又达到1297万美元，增长29.54％。

　　二、坚持强化质量体系，努力提高产品质量

　　华茂坚持把产品高质量作为企业高效益的根本，努力建立起严格高效的质量体系。一是强化质量责任，实行一把手负责的质量责任制。集团公司、部门和分厂都是—把手负责质量工作，做到了层层有责任目标，有工作程序，有措施保证，一旦出现质量问题，各级负责人能够及时协调和处理。二是突出质量工作“四个优先”。坚持资金投入优先，不断加大更新关键工序的设备和部件的资金投入；人员安排优先，严格保证质量技术、质量试验，质量检查和操作需要的人员；物资保障优先，制定严格的原料标准和采购程序，确保物资供应质量；服务配套优先，保证设备维修加工件、空调供汽、滤尘设备、废棉处理、厂区生产环境符合提高产品质量的系统要求。三是延长质量控制链。一方面向产品的原料供方延伸，从棉农下种、田间管理、棉花采摘、收购轧花都进行跟踪和技术指导，并在棉花采购中，坚持取样检验，不符合标准的棉花坚决不进厂。另一方面向用户延伸，不仅全面满足用户的合同要求，而且对用户后整理和服装加工等过程中的问题，无论合同中有无规定，都作为自己的问题认真解决。四是坚持“正抓”。在延长质量控制链的基础上，一抓技术质量指标。不断修订和收紧内控标准；二抓产品实物质量，确保出厂产品全部达到一等品；三抓质量长期稳定，严格把好质量控制各个环节；四抓包装运输质量，防止包装运输环节对产品质量的影响；五抓售后服务质量，最大限度地确保用户满意。