改制重在完善公司治理结构

　　改制重在完善公司治理结构 银行业改革取得阶段性成功 经营环境市场制度需要完善 解决管理层决策执行力问题 既要正向激励又须负向制约

　　以上世纪80年代中期的“银行企业化”改革讨论及相继零星改革措施为始端，以今天国内最大银行工商银行(3.36,-0.04,-1.18%)的“世纪 IPO”为标志，中国银行(3.32,-0.04,-1.19%)业主体的改革，历经长达20年时间，今天总算可以说，真正取得了阶段性的成功。尽管农业银行重组改革方案仍处于论证中，但成功已经在望。

　　作为中国间接金融的主体，国有银行改革的深刻意义，恐难以估量。其微观意义不言而喻，更重要的是其深刻的历史意义。伴随中华民族复兴的历史过程，主掌中国经济资源分配的超大银行，如果能在世界经济格局未来的渐变中，始终尽可能有效分配资源，始终顺应世界先进银行业规则行事，可以预见中国金融改革开放的步伐可以迈得更大中国经济的崛起可以少走很多弯路世界经济格局可以尽可能地做到和谐的渐变。

　　但是，改革毕竟只是取得阶段性成功，还存在着公司治理结构不完善等问题，要解决这些问题，需要更长的时间，而不是如股份制重组所需的一二年时间。从眼前看，若欲使“形似”不断地向“神似”逼近，起码仍有三件重要的事要阶段性地处理好：

　　第一，银行经营环境问题。这里更多地是指在与国外先进银行竞争中的市场制度环境。其中有税收问题，但又不仅如此。担保、资信评估、评级、会计制度等的完善以及新机构准入、退出、存款保险等制度的彻底市场化，这一切不仅是释放银行利润的制度环境，同样又是制约、刺激银行不断改善经营的压力环境。没有这样的环境，银行始终不可能“长大”。

　　第二，总行意志的执行力问题。相关银行上市后，相信在海外战略者的引导下，国际先进银行的管理框架和制度细则很快会形成。但是几百份上千份文件制度，能否形成合力，转化成一种理念、意志，贯穿于特大银行庞大体系的每一根末梢神经，这已不仅取决于总行单个文件、制度的正确与否，也不取决于单项工作环节上每个员工的职业态度。从某种意义上说，要取决于时间，取决于银行新旧文化、理念的冲突过程，取决于“冲突” 能不能及时地被发现、汇总、纠正和磨合。这需要较长的时间。而要较好地解决此问题，某种程度上又取决于银行高管的敬业、专业与职业。

　　第三，公司治理问题。公司治理理论复杂且丰富。就国有银行改革而言，始终存在委托— 代理问题。董事长(因为也不是出资人)、管理层为什么、凭什么能为银行的长期商业利益鞠躬尽瘁?靠什么制约?董事会为什么、凭什么能为银行的长期商业利益在全球招聘最优秀的银行管理人才?这是中国国有控股银行治理中的重要问题，现在看来，也是需要很长时间研究改善的问题。

　　这个问题解决不好，不管如何快地移植世界上最好的公司治理理论、制定最慎重的治理制度，仍有可能南橘北枳。毕竟，身临第一线的“内部人”、“代理人”远比远离第一线的最后的制度决策者、监管者了解内部。国有控股银行对管理层可以采取相应激励机制，加强责权利统一。

　　但仅正向的激励还远远不够，必须有负向的制约。必须让执行董事、管理层个人有背水一战的准备。为此，作为势在必行的措施：一是官商身份必须分离。要当高官，就不能同时当银行家，要当银行家就不能同时当高官。当银行家可以拿更多的薪金，但也要承受被炒鱿鱼的风险。唯此，才能真正让银行高管人员本能地意识到，自己在为资本打工，仅是职业经理人角色。二是非执行董事、独立董事必须职业化、专业化和保持独立性，而不要仅在相关机关、相应级别干部的有限范围内选择推荐。为此必须制定专业的遴选和尽责考核制度。

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