2007年1月，在没有任何思想准备和经验积累的情况下，我担任了建纬深圳所的主任，转眼间，担任律所主任一职已达十年时间，正好也经历了从“三十而立”到“四十不惑”阶段。这十年，我带领建纬深圳所从当初十人左右的规模发展到近百人的规模，业务收入从不到800万增长到超过5000万。这十年，虽然不是波澜壮阔，但也绝非风平浪静。

建纬所十年前就是全国知名品牌律师事务所，而那时我才29岁，无论是资历、年龄还是经验，都与主任职位不匹配，在担任主任之初，我最担心的事情是建纬品牌会因为我的经验缺乏而受到影响。

在很长的一段时间里，我每天都是诚惶诚恐、战战兢兢，无论是清晨醒来，还是深夜入睡，都是在思考这些问题：如何管理好一家品牌律师事务所？如何让这家所变得更优秀？如何让客户感受到专业品牌所的服务品质？如何让团队成员满意？

一、探索和试错

为寻求这些问题的答案，我如饥似渴地学习，走访了京城十大名所学习取经，也曾率队在美国律师事务所考察学习一个月，还参加了各种以律师行业管理为主题的论坛、研讨会等；为了系统学习工商管理经验，还参加了香港中文大学商学院为期两年的高级工商管理硕士课程学习。在借鉴、模仿他人经验的同时，结合自己非常有限的管理知识，开始了律所管理的探索之路。

首先，快速扩大规模。在“先规模化后专业化”的经验指导下，为了扩大规模，在人数不足20人，办公面积不足500平方米的状态下，我们搬进了近1600平方米的办公室，同时，在短短两年时间内，我们引进了大量的律师，律师人数迅速上升至50人以上。

其次，强化管理分工。当人员达到一定规模之后，我们借鉴国内大所经验，成立管理委员会，并分别成立了若干个专业委员会，包括战略管理、行政管理、质量管理、营销管理、薪酬管理、市场管理等，并为各个专业委员会分别指派了合伙人进行负责。为真正落实管理的分工，我们要求分管合伙人对各专业管理制定相应的标准和计划并定期召开会议。

第三，进行专业细化。为了提升团队的专业水平，我们成立了建设工程、投融资、并购重组、城市更新、商业地产五大业务研发中心。各业务中心分别由具备一定专业经验的资深律师领衔，负责各大业务板块的行业政策、重大疑难法律问题、业务操作标准、专业研究成果发布等等。

前述安排看似非常先进合理，先进的管理理念和管理手段悉数用上了，国内的大所几乎遵循了上述的发展路径，而这种发展路径在最初确实起到了一定的作用，但很快出现了种种问题：

1. 律师队伍的快速扩张稀释了团队的专业氛围和文化氛围

引进的律师具有不同的专业背景，且习惯了单打独斗，引进来之后就遇到专业瓶颈和文化冲突，难以适应我们专业化的文化氛围，更难与其他团队形成专业协作。

事务所形成了两种截然不同的团队文化：一种是以专业分工、团队协作为主的协同文化；另一种是个体作业、各自为战的万金油文化。两种文化在事务所并行发展，虽然互不冲突，但也难以融合，所以在快速扩张之后很快就出现了人员的外流，这在一定程度上削弱了事务所的专业品牌形像。

1. 合伙人缺乏管理的动力基础和共同的价值观

合伙人管理的分工表面是形成了科学的分工协作，但分管各专业委员会的合伙人既缺乏管理经验，合伙人的管理例会演变成了形式主义的论辩场所。由于合伙人律师职业形成的惯性思维，他们更热衷于发现对方身上的问题并力图证明这些问题与自己无关，而对于解决管理当中的种种问题要么不太关心，要么有心无力。多数合伙人都是以业务发展为核心工作，而缺乏长远的战略思维和持之以恒的管理决心。

1. 律师专业化程度不高

律师们虽然有产品研发和专业分工，但由于专业研发需要持之以恒的匠人精神，而且需要长期投入大量的时间方见成效，多数律师在业务发展的现实压力面前，难以抵挡短期利益的诱惑，忽略了律师的专业属性，在专业羽翼未丰满之前，就把自己当成业务员和社会活动家到处张罗业务。

律师们认为与其花时间作索然无味的研究，还不如花时间去拓展业务，而作为弱组织的律师事务所，无法像公司一样采取强有力的管理手段去约束和激励律师们潜心做专业研究，所以在律所的传统管理模式下，业务研发的工作要么停留表面，要么无疾而终。

曾记得在一次会议上，一位司法局官员说：“律师行业普遍施行的提成制和柜台制是律师事务所的离心剂。” 正是因为如此，尽管我运用商学院所学的先进管理知识，也借鉴了国内外成功的管理模式，但效果甚微，其根本在于律师的传统思维和律所的传统体制降低了先进管理方法的效率，律师事务所如果不成为的真正意义的强组织，所谓的战略、品牌、研发和专业分工只是纸上谈兵而已。

二、变革和创新

基于发展初期的经验教训，我启动了渐进式的变革和创新，将律师事务所打造为强组织为基础目标，着力解决中国律师事务所普遍存在的三大核心问题，即：组织松散、文化缺失和专才不足。

（1）组织松散

其表现特征是事务所没有统一的质量标准、统一市场战略和品牌发展战略，客户资源和知识资源无法形成共享，团队与团队之间、律师与律师之间存在内部竞争和资源消耗，律师各自为政、自由发展、注重短期利益。

（2）文化缺失

组织文化是以组织成员共同的愿景、使命和价值观为核心而形成文化体系，任何成功的商业组织都有其独具特色的文化标签。律师事务所自诞生之始便是作为政府机关的派出机构，即便之后经历了合伙制的市场化改造，其作为商业组织的文化基因是不健全的，再加上律师自带“生产工具”，对组织的依赖性不强。因此，很少看到律师事务所有共同的愿景、使命和价值观，律师事务所的文化就律师个体文化的简单叠加，而律师则如同七零八散的珠子，缺乏“文化”之线串联起来发挥协同作用。

（3）专才不足

主要体现在两方面：一是只有少数律所有统一的人才战略，过去十年，多数律师事务所在快速扩张，由此导致的必然后果是人才盲目引进。律师事务所在引进执业律师时对律师的专业特长、专业能力没有设置门槛，因此，导致律师整体的专业化程度低，律师专才缺乏；二是管理人才奇缺，尤其是信息管理、知识管理、人力资源管理、品牌管理等专业人才在律师行业当中相当匮乏。无论多么完美的发展战略，如果没有完美的团队，组织战略是不可能得到实现的。

为解决上述核心问题，我们建立了以事务所主任为中心的强组织管理架构，在主任的领导和驱动下，建立行政合伙人、人力合伙人、业务合伙人三位一体的管理决策体系，在此基础之上逐步发展成熟的律师专业团队、行政支持团队、战略管理团队三个核心执行团队。

其中律师专业团队根据律师的专长采取项目管理的模式进行专业分工，形成不同的专业小组，人力资源既有分工，也能随时实现协同作业、统一调配，每个专业小组需定期出撰写专业文章、分享专业成果。

行政支持团队则负责行政后勤、文化建设、知识共享、信息技术等支持工作，确保律师团队能够高效舒适地开展工作。

而战略管理团队则负责市场营销、品牌发展、人力资源、发展规划等重大事项，为事务所的人才提供方向和动力支持。在简约而集中的管理架构下，能够集合事务所的品牌资源、市场资源、知识资源和人力资源，能够进行快速高效的决策，具有很强的适应性，也有具有极大的开放性和扩张性。

强组织是以强文化作为驱动力的，文化对于组织而言，就如同血液之于身体。良好的文化能够为组织的发展提供源源不断的力量，也能够帮助团队克服各种困难和挫败，可以说，组织的生命力主要取决于其文化的生命力。

在发展初期，我们忽略了文化建设，而将精力主要集中在管理体系的搭建和业务的发展，对团队激励的主要手段是提高薪酬水平和实施宽松自由的管理方式，由此导致的后果是团队缺乏凝聚力，且人员流动率高，团队的自我驱动力不强，缺乏集体责任感和使命感。为了改变这种局面，我们对团队发展过程中的问题进行了深刻反思，确定了以“家”文化为核心元素的团队文化体系，明确了团队的使命、愿景和价值观。

强组织和强文化的建立和巩固必须依赖于强大的团队，在经历了人员进进出出的阵痛之后，我对律师事务所的人力资源管理有了全新的理解。

在相当长一段时间内，总有人向我建议，我们应该引进一些资历老的大腕级律师撑台面，要引进数量多一些的律师提升人气。但多年的经验教训表明，大腕级的律师固然能提高律所知名度和影响力，但不一定能够在专业层面能够获得客户的认可，更不一定为客户创造价值。而数量多的律师固然能够实现一定程度的规模效应，但由于律师水平的参差不齐，会影响客户对品牌的忠诚度和美誉度。

基于这样的认识，我们确定了精英人才战略路线图，主要由两条线组成：第一条线是从全国顶级法学院招聘实习生和应届生，我们为实习生提供住宿和良好的薪酬，并建立详尽的培养计划，为律所选拔未来合伙人；第二条线是坚持物色具备丰富经验的专业骨干人才充实主办律师队伍。这两条路线齐头并进，使得我们的人才精英化程度和专业化程度逐步提升，客户的满意度也随之提高，我们的竞争力大大增强。

组织的变革、文化的塑造和人才的优化等工作都不可能有立竿见影的成效，有时会止步不前，甚至出现了人员的震荡和合伙人的裂变，其过程是非常艰辛和痛苦的。作为总负责人和操盘手，我承受了巨大的压力，但由于有坚定的方向和核心团队的全力支持，经过几年的坚持，截至目前，我们基本形成了强组织、强文化和强团队的格局。

在这种大格局的支撑下，我们能够集全所之力全面提升专业服务的品质、提高服务的效率，能够实施统一的市场战略，进行有效的资源整合和分配，员工的薪酬和满意度也逐年攀升，而业绩也呈现出快速增长的态势。

至今建纬深圳团队所服务的项目累计总投资额超过5000亿元人民币，而2016年的业绩较上一年度增幅超过了40%，客户的质量也不断地在提升。

三、精进和超越

建纬所作为一家老牌的全国性专业的律师事务所，其在建筑房地产专业领域一直领先于全国同行，而建纬深圳所是建纬华南战略重要部署，深圳所在发展初期沿袭了建纬所的传统优势，一直在工程建设领域领先于同行。

过去十年当中，工程业务团队服务的项目涵盖了各类标志性的基建和房建项目，包括公路、地铁、电站、航空港、开发区、CBD总部大厦等项目；在保持工程建设专业优势的同时，我们提出了为房地产行业全价值链提供一揽子专业服务的理念，涵盖房地产项目获取、融资并购、建设全过程、风险管理、招商运营等各个环节的专业服务，涉及的项目类型包括产业地产、商业地产、工业地产及文化旅游地产等各类型的土地开发。

经过近十年的努力，我们在房地产各大业务板块也确定了非常强的竞争地位，同时，在投融资尤其是地产和工程领域投融资业务也显现出赶超的态势，基本形成了地产、工程和投融资三架马车并驾齐驱的业务格局。

在业务操作过程中，我们要求律师遵循极致的专业主义。每一个律师必须有自己独特的专业标签，并且在专业领域保持精进和持续领先。每一份法律意见书、每一个法律问题研判都要精雕细琢，并由资深律师、资深合伙人层层把关。我们要求律师以专业智慧、专业经验为客户在商业发展过程中涉及的法律问题提供可行的解决方案，而不仅仅向客户解释法律，揭示法律风险。在促成商业交易和处理争议中，我们不仅为客户止损，更重要的是用专业创造价值，这无疑彰显的是律师的匠人精神，正这种匠人精神，使我们赢得了客户和同行的尊重。

在专业精进的过程中，逐步形成了强组织、强文化和强团队三位一体的支持体系。基于这个强大的支持体系，我们能够快速高效地响应客户的需求，比如在并购领域，我们能够同时调配十名以上的律师进行跨地区的协同服务，我们能够在一周之内完成报告的撰写，能够在三天之内完成城市更新项目操作的合法合规性研判等；我们不断地超越自我，不断进行产品创新、管理创新和服务创新，比如针对房地产企业过去暴露出的问题，设计了“房地产企业法律风险管理”法律服务产品，改变了流于表面的传统常年法律顾问服务模式，通过对全国房地产行业纠纷案例的大数据分析，梳理出房地产企业价值链各个节点的风险点，并提出针对性的风控建议；针对城市化的快速推进，我们成立了城市更新业务中心、城市更新研究院和城市更新专业联盟，为开发商、投资机构、股份公司及政府提供全面专业智库支持，我们克服了传统法律服务的专业局限性，通过不同专业背景的人才整合，为客户提供一揽子的专业解决方案。

为保持地产和工程领域的持续引领作用，我们创建了“地产与工程法律观察”企业微信公众号，并配备了强大的编辑团队和专业研发团队，一方面要求各专业团队定期发布原创文章，对于建筑房地产领域的专业法律问题，我们能在第一时间发出专业声音； 另一方面，由专业律师对业内优秀的专业文章进行筛选，截止目前，我们刊发了456篇专业论文，这些专业论文被业内广泛转载阅读，形成较强的专业影响力。

在充分竞争的环境下，要保持一步领先或许不难，但保持步步领先绝非易事。保持律师个人专业的精进靠自我学习和经验实践能逐步实现，而律师团队整体的专业精进则要靠组织的驱动和培育。我们既要确保律师个人是精英化和专业化，更要确保团队整体是专业化和精英化，我们既要让律师不断地提升和进步，更要让团队的整体能力持续精进和超越。

为实现和保持这种状态，我们要求主办律师把每一个项目都作为经典教案，反复进行复盘和研判，每一个项目文件的汇总就是一项理论和实践经验成果的结晶。而这些成果经过多年的沉淀，已形成了庞大的知识数据库，这些数据既包括法律法规分析、裁判文书分析、交易风险分析、法律文本汇总、项目操作经验总结、办案手记等，这些专业成果的沉淀为我们更好的服务客户提供了巨大的无形价值。而我们在为客户服务的过程当中，不同客户的先进经验也进一步丰富的我们知识成果，正是在这种反复的循环修练之中，我们实现了专业精进和不断超越。

四、结语

十年弹指一挥间。在十年里，律师行业发生了巨大的变化，律师事务所的管理也出现了很多的创新和变革，“法律电商”、“云端律师事务所”、“人工智能法律服务”等在十年前陌生的这些词汇，今天已然成为行业的热点。

律师行业在技术、人才、商业模式多种力量的驱动下，时刻风云变幻。然而，律师行业管理模式滞后和管理人才缺乏的现状仍然未能改变，律师行业人才队伍的专业化和精英化程度还远远不够。虽然新概念、新文化、新思维频现，但律师事务所的新模式、新产品、新品牌仍然发展缓慢，多数律师事务所有很强的路径依赖，遵循的是传统的作业模式，律师行业的发展生态仍然没有根本的改变。

在这种时代背景下，建纬深圳所将重塑律师行业生态作为使命，秉承“精进专业、守正创新、共享价值、和衷共济”的核心价值观，以打造具有贵族精神的顶级律师事务所为愿景。致力于改变律师所传统管理模式和业务发展模式，为法律精英构建最好的工作平台和发展环境，通过的极致的专业精神和专业技能为客户创造价值，努力让律师成为受社会尊重的职业。

我们正在孕育一个伟大梦想，未来十年，今日的梦想或将成为现实。

作者：贺倩明

工作单位：建纬（深圳）律师事务所

微信公众号：地产与工程法律观察（jianweishenzhen）