对大部分管理者或HR来讲，与员工沟通绩效成绩是日常工作的一部分。绩效考评后谈话质量直接决定了绩效考评的作用，如果能通过绩效考评结构指出问题的同时激发员工向善向好则才是绩效考评的价值所在。本文主要探讨的是问题员工的绩效考评应当如何做，因为绩效考评的过程、考评结果、具体沟通人的性格、被考评对象对问题的认知等均会对沟通结果有不同程度的影响。特别是遇到员工对绩效考核结果不服如何处理是本文讨论的重点，尤其和上级之间还有严重的情绪对立时该怎么办？我们通过一个案例逐一分析。

　　01

　　案件事实

　　案件来源：（2016）沪01民终839号

　　1993年11月18日，张某到某公司工作，从事总经理办公室管理人员工作。2008年6月1日起，张某与公司签订了无固定期限劳动合同，每月工资4，300元。（提示：这个员工从事的是相对没有硬性指标的行政工作，且是一个签订了无固定期限劳动合同的老员工，该员工前两年的考评结果一直是甲。）

　　2014年7月16日至7月22日，张某申请休假，但未按照规定将工作移交给指定的交班人，但张某主张其已经将工作交代清楚。（提示：休假期间工作管理问题大家还是要留意，张某抗辩的理由是说自己已经交代清楚了。虽然在诉讼中因举证问题员工的说法未被采纳，但类似问题在具体沟通时却容易是矛盾的引爆点，容易陷入公说公有理的僵局。遇到类似问题，如果是当事人之间沟通，建议放下情绪，可以说各自观点，但一定限定在具体问题上，避免将问题上升到其他层面。如果是第三方介入沟通，建议对类似事情只做客观的陈述，不作任何评价，要对大家共识和非共识事项进行区分，以避免被动。）

　　2014年8月，公司对张某进行2014年上半年度绩效考评，张某签字确认。绩效面谈表记载：“该员作为入社资深工作人员自我感觉良好，工作中缺乏带头引领精神，维护部门形象有所欠缺，缺乏主动性与积极性，对上级交办的事情存有情绪，工作能力一般化。工作随意性较强，年休假未按人事管理规章，工作未进行当面交接，影响工作进度，经询问该员工无自我改善与提升措施。下半年要求：积极主动带头新进成员熟悉业务知识内容，团结友爱，尊重同事，提高工作效率（尤其专柜营业合同注意时效性），加强自我约束管理，遵守公司相关制度执行。若下半年工作未有改善，建议调离本部门。”

　　诉讼中，张某申请证人出庭作证，以证明签字时表格是空白表格。（提示：类似主观类的评价是日常考核的常态，尤其是对于非指标类的工作岗位。本案中，主观评价之所以被法院认可，最核心的原因是劳动者签字确认。请大家注意这两个细节，第一有后果，即如果不改进的后果，第二是张某签字。）

　　2014年11月6日，在部门主管未同意的情况下，张某擅自调整工作时间，为此，被扣三个点。就此，张某认为其已提出调班申请，但上级领导不作为，既不签字同意也不写不同意的理由，造成正常申请无法完成。（提示：这样的情景大家有没有似曾相识？类似情绪化的职业场景是我们在日常用工管理中肯定会遇到，却必须要解决的问题。张某擅自调整工作时间实际上就是通过行动在表达不满情绪，对于类似的行为公司是视而不见还是快刀斩乱麻，或是先礼后兵，需因人而异。而该用人单位充分利用自主权对其申请不予通过从管理角度来讲是可取的。）

　　2014年11月16日，张某写信给公司经理和副经理，投诉上级领导滥用职权对其进行欺压，使其受到一系列不公平对待，包括不批准其2014年11月6日的调班申请及其他无视制度、滥用权力等行为。公司未予以回复。（提示：工作中，类似投诉肯定会遇到，到底是回复好还是不回复好？日常工作中，不少HR遇到类似问题就会很纠结，顾虑的事情会比较多，不回复的不良反馈，回复后言辞有无可能被抓住把柄等等。实际上，回复或不回复，需要根据整体这件事情未来的走向判断有关，如果最终矛盾爆发不可避免，不回复不失为一种选择。）

　　2015年1月，公司与张某进行2014年年度绩效考评，张某情绪激烈，与部门主管发生言语冲突。

　　部门领导反馈：该员态度强硬无法反省自身问题，片面强调理由与做法，与本部门主管仅以抽成异动的邮件往来作为沟通方式，工作中存有较大情绪，不利于本课内工作有序开展，希望积极转变工作态度，与主管加强沟通。

　　张某提出梁某对其态度恶劣，工作中带有色眼镜做事对人不对事。（提示：有没有似曾相识？类似情形如何避免，以及发生冲突后如何处理是我们需要思考的问题。从本案来看，该信息实际上已经表明问题已经上升为个人恩怨了，让一方回归理性如果不是很现实的话，必须要整体考虑该问题接下来的走向，而不能再是被动应付。）

　　2015年3月31日，张某工作表现始终没有明显改观，与部门主管关系紧张，已严重影响到部门的工作安排，对此，就该员工的岗位进行调整。公司将其调动至财务部商品管理课担任管理工作，要求其七日内完成业务移交工作。（提示：大家注意时间间隔，一个季度的时间。另外，类似的情形如何处理，该公司选择的方式是调岗，还有其他方法吗？有些公司冒失地选择解除是下下策，也有选择待岗逼迫员工谈判的，而该公司的选择确实更理性和合理的一种选择。但很多公司不愿意这样选择的原因在于可能让员工走已经是迫切目标了，如此，一旦员工服从安排将不能达成目标。）

　　2015年3月31日，太平洋百货公司张贴2015年人事异动令，将张某调至财务部商品管理课任股长，梁某由原秘书课副课长升职为课长。该人事异动令于2015年4月1日起生效。张某此次岗位调动未降职降薪。

　　张某未至新的工作岗位工作，并于2015年4月15日发送电子邮件给总经理和行政部，明确表示因公司未与其协商，不同意调岗，拒绝至新的岗位工作。

　　2015年4月24日，公司书面通知张某，要求张某于2015年4月27日前按规定完成移交手续，即刻至新部门报到，逾期不办理，依据相关规定，以拒绝服从人事调动安排影响业务开展依法解除劳动合同。

　　该份通知向张某居住地和户籍地等四个地址邮寄，但均被退回。（提示：本案中送达没有成为案件的争议焦点，但该公司四个地址均被退回后未作其他任何动作严格来说还是有风险的，即使不公告，通过电话、微信等方式再次确认还是必经程序）

　　2015年4月28日，公司向工会发函，告知张某截止至2015年4月27日，未按时且按规定完成移交手续，未至财务部商品管理课报到，决定于2015年4月29日起解除劳动合同。次日，太平洋百货公司出具解除劳动合同通知，以张某拒绝服从公司人事调动安排影响业务开展为由，解除劳动合同。（提示：不到岗上班后如何办？难道只有旷工一条路？该公司先是到岗通知，然后再解除通知，有理有节很是到位。）

　　通过上述事实的勾勒，基本上可以展现类似问题常见的问题，包括绩效考核主观化成分居多，夹杂个人恩怨，员工情绪激烈等，而该工作的做法是比较正统的做法，代价就是操作周期较长，而公司制胜的关键是员工对第一次考核情况的签字确认。

　　02裁决情况

　　仲裁阶段员工胜诉。

　　一审、二审以及再审均用人单位胜诉。

　　法院判决用人单位胜诉的重要原因是认可调岗的合法和合理性，在此基础上，用人单位以《员工手册》第六章第2-1条规定解除劳动合同合法有效，该条规定，员工合乎下列各项情形之一时，公司可以依法解除劳动合同，不需预告、不须支付补偿金及赔偿金：……（27）拒绝服从公司人事调动安排影响业务开展者。

　　各级法院认可调岗合法和理性的理由可以概括如下：

　　1.用人单位对劳动者有用工管理权，包括根据自身生产经营所需或劳动者的工作表现等，对劳动者的工作岗位或工作内容进行调整，劳动者应尊重和服从用人单位的用工管理权，但用人单位的调整应具有合理性。双方签订的劳动合同虽约定公司与张某任何一方不得擅自变更劳动合同规定权利义务，确需变更的，双方应协商一致。但根据法律规定，劳动者不能胜任工作，经培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同。故在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以采取培训或者调整工作岗位的方式继续履行劳动合同，这也是上述用人单位用工管理权的体现。根据已查明的事实，张某实际在徐汇店秘书科担任股长一职，2014年绩效考评等级为丙。公司根据张某的考评结果将其调离原部门，并在不降职降薪的前提下调至财务部商品管理课，并无不当。

　　2.从张某书写的举报信及张某与其上级主管梁某在2014年年终绩效面谈时的内容来看，张某与上级主管在工作中存在冲突。公司基于张某考核评定结论及其与直属领导间存在较严重冲突情绪的情况，为缓和部门内部关系、利于公司管理开展工作，将张某调任至其他部门的同级岗位，仍然从事管理工作，未改变合同约定的工作内容及工作地点，该调岗行为具有合理性。

　　03本案件带给我们的启示

　　本文在第一部分事实部分勾勒了沟通的过程，笔者相信判决对事实的描述与现实还有很大差距，但我们可以抽象如下三个问题来看。

　　（一） 如何看待职场老人的“磨洋工”

　　从人性讲，每个人都会有惰性；从工作角度讲，我们却需要每个人都时刻对工作充满热情。这两者之间必然存在冲突和矛盾，正因如此，管理才有其价值。

　　大家看一下该员工工作绩效考核的表述：自我感觉良好，工作中缺乏带头引领精神，维护部门形象有所欠缺，缺乏主动性与积极性，对上级交办的事情存有情绪，工作能力一般化。工作随意性较强，年休假未按人事管理规章，工作未进行当面交接，影响工作进度，经询问该员无自我改善与提升措施。通过该表述，我们可以在任何一个组织中找到类似的员工，只是每个公司的宽容度以及各种机缘巧合会决定事情的不同走向。而以笔者处理众多纠纷来看，自评远远高于他评的员工一定是问题员工，确实需要通过管理的方式予以解决，只是是否一定上升为解除需要因人而异。

　　向职场老人“开刀”并不是件容易的事情，他们谙熟公司的各种制度，很难从实质上找到员工违规之处，且不少人缘还不错，而工作经常也是不好不坏。这类员工管理是任何组织管理的难点，个体内部缺乏驱动力，而外部驱动力很难奏效。但该类工作状态传染性确是极强，是否解决该类员工需要结合公司的管理现状、预期目标来定。而如何解决没有万能法宝，这个与管理者的意愿坚定与否，解决问题的时机等密切相关。

　　（二） 绩效考评与上下级个人恩怨的叠加

　　从本案简单的事实描述，笔者推测该员工与上级之间的矛盾应该由来已久，工作交接导致的工作延误应当是导火索。所以，该绩效考评或多或少与上下级恩怨相关，如果没有员工签字确认的考评结果，相信案件结果应该是截然相反的。

　　大家注意关注上述事实表述中提到的双方之间的沟通主要通过邮件方式沟通，从中窥见信任关系已丧失。当工作中出现类似问题时，管理方必须介入。但管理方如何介入，哪个层级的管理方介入，介入的时间，介入的方式等都需根据该员工职级、矛盾的性质以及影响因素综合确定。

　　从本案表述中能看到绩效考评上级主管是介入沟通的，是否有其他人在场未做表述。实践中，如果有类似问题出现时，单独上级介入沟通确实需要具体情况具体分析，尤其应当预见到双方可能的冲突，以及出现冲突时的应对，以避免失控。

　　（三） 绩效考评调岗与矛盾处理方式调岗的重合

　　本案中，员工绩效考评结果为“丙”，根据法律规定可以调整岗位。同时，考虑到上下级之间的矛盾，将两者隔离确实是矛盾的处理方式之一。我们通过法院的判决理由也不难看出，上下级之间矛盾是判别调岗合理性的重要理由之一。本案中用人单位没有采取旷工作为解除理由而是采用拒绝服从公司人事调动安排影响业务开展为由进行解除值得借鉴。当然，以此为由解除需要制度本身的合法性。

　　从该员工二审中提交的几个新证据，我们也可以看出该员工与公司的积怨。（1）申请证人出庭，劳动争议案件中，员工申请证人出庭，尤其是申请在职员工出庭是管理者必须思考的问题；（2）提交2015年4月电子邮件以及业务申请单，以证明还在原岗位工作，同时通过银行流水说明自己此前工作一直表现良好；（3）通过公司其他案件的工会证据来较真公司本次解除工会程序的不合法。